OKR em vendas: exemplos de objetivos para o time comercial

OKR em vendas (Objectives and Key Results, ou objetivos e resultados-chave) é um método para definir, a cada trimestre, o que o time comercial vai melhorar, além de bater a meta. O objetivo diz aonde se quer chegar, em linguagem simples; os resultados-chave dizem como saber, com número, que se chegou. Exemplo: objetivo “transformar a qualificação no ponto forte do funil”, com resultados-chave como “aumentar a taxa de reunião qualificada para X%” e “zerar oportunidades em proposta sem decisor identificado”. Abaixo estão a diferença entre OKR, meta e KPI, como escrever cada parte, exemplos para time de vendas, SDR e gestão, o ciclo trimestral, por que não atrelar à comissão, os erros mais comuns e um modelo para preencher.

OKR é uma ferramenta de gestão comercial para quando o time bate a meta do mês, mas a operação não evolui. Ele separa um espaço do trimestre para melhorar o processo, e não só para executar.

OKR, meta e KPI: qual a diferença

Os três usam números, e por isso se confundem. A diferença está no que cada um responde.

Como a meta é calculada a partir do funil e da capacidade do time está no guia de metas de vendas. Quais indicadores acompanhar de forma contínua estão em indicadores de vendas.

A relação entre os três, na prática: o KPI mostra um problema (a conversão de diagnóstico para proposta caiu), a meta fica mais difícil de bater por causa dele, e o OKR do trimestre ataca esse problema. Quando o KPI volta ao normal, o assunto sai do OKR e volta a ser só acompanhado.

Como escrever objetivos e resultados-chave

O objetivo

O objetivo é qualitativo, curto e dá direção. Ele responde “o que queremos que seja verdade no fim do trimestre?”.

Os resultados-chave

O resultado-chave é numérico, tem valor de partida e valor de chegada, e mede resultado, não atividade. Regras práticas:

• De X para Y. “Aumentar a taxa de reunião qualificada de 30% para 40%” (números hipotéticos) é medível; “melhorar a qualificação” não é.
• Resultado, não tarefa. “Fazer treinamento de qualificação” é uma iniciativa; o resultado-chave é o que muda depois do treinamento.
• Dois a quatro por objetivo. Se precisa de mais, o objetivo está amplo demais.
• Um resultado-chave de equilíbrio. Se um resultado-chave pode ser atingido piorando outra coisa, inclua a outra coisa. Reduzir desconto sem acompanhar taxa de fechamento pode derrubar a venda.
• Medível com dados que você já tem. Se o número não sai do CRM ou de uma planilha confiável, não dá para acompanhar semana a semana.

As iniciativas

Abaixo de cada resultado-chave ficam as iniciativas: o que o time vai fazer para mover o número. Elas mudam ao longo do trimestre conforme funcionam ou não. O resultado-chave fica; a iniciativa pode ser trocada.

Exemplos de OKR em vendas

Os valores entre parênteses são ilustrativos. Cada empresa preenche com o seu número de partida, tirado do CRM.

Para o time de vendas

Objetivo: transformar a base de clientes em fonte de receita recorrente.

• Aumentar a receita de clientes da base de (X%) para (Y%) do faturamento do trimestre.
• Ter plano de conta escrito e revisado para 100% dos clientes classe A.
• Aumentar o número de clientes que compram mais de uma linha de (X) para (Y).

Objetivo: ter um ciclo de venda mais curto sem perder ticket.

• Reduzir o ciclo médio de venda de (X) para (Y) dias.
• Ter decisor identificado em 100% das oportunidades em etapa de proposta.
• Manter o ticket médio igual ou acima de (X) (resultado de equilíbrio).

Objetivo: proteger margem nas negociações.

• Reduzir o desconto médio concedido de (X%) para (Y%).
• Manter a taxa de fechamento de propostas igual ou acima de (X%) (equilíbrio).

Para o time de SDR

Objetivo: entregar reuniões que os closers querem receber.

• Aumentar a taxa de reuniões aceitas pelos closers de (X%) para (Y%).
• Reduzir a taxa de não comparecimento às reuniões agendadas de (X%) para (Y%).
• Aumentar a conversão de reunião em proposta das oportunidades geradas pelo SDR de (X%) para (Y%).

Objetivo: abrir um segmento novo com prospecção ativa.

• Gerar (X) reuniões qualificadas no segmento novo.
• Validar uma cadência de abordagem com taxa de resposta acima de (X%).

Para a gestão comercial

Objetivo: ter uma previsão de vendas em que a diretoria confia.

• Reduzir a diferença entre previsão e resultado do mês de (X%) para (Y%).
• Ter 100% das oportunidades em etapas avançadas com próximo passo e data.
• Fazer revisão de pipeline semanal com todos os vendedores em todas as semanas do trimestre.

Objetivo: encurtar o tempo até o vendedor novo produzir.

• Reduzir o tempo até a primeira venda do vendedor novo de (X) para (Y) semanas.
• Ter playbook atualizado com as etapas e os critérios em uso.

Repare que o último resultado-chave da gestão (“ter playbook atualizado”) está no limite de virar tarefa. Ele só é aceitável porque é verificável e porque o objetivo tem outro resultado-chave que mede o efeito.

Ciclo trimestral e acompanhamento semanal

OKR funciona em ciclo. O mais usado em vendas é o trimestral, porque cabe em vários ciclos de venda curtos e casa com o calendário de planejamento da empresa.

O acompanhamento semanal não precisa de reunião nova. Alguns minutos na reunião de vendas para atualizar os números e tirar bloqueios bastam. O que não pode é olhar o OKR só no fim do trimestre: aí ele vira relatório de algo que já passou.

Os OKRs do time comercial precisam conversar com o plano da empresa para o ano. Como montar esse plano e desdobrar em trimestres está em planejamento comercial.

Para quem está começando, a orientação prática é rodar o primeiro ciclo com um único objetivo, escolhido a partir do pior indicador do funil. O time aprende o método com um problema que todo mundo reconhece, e a segunda rodada já sai melhor.

Por que não atrelar OKR à comissão

A meta de vendas paga comissão porque é calculada para ser atingível. O OKR é feito para ser ambicioso: a ideia é mirar alto e aceitar que chegar perto já é um avanço. Quando os dois se misturam, acontecem três coisas:

• O time propõe resultados-chave fáceis. Ninguém se compromete com um número difícil se ele pesa no salário.
• A discussão muda de “como melhorar” para “como medir”. Cada resultado-chave vira negociação sobre critério e exceção.
• A honestidade some. Resultado-chave que não vai bater passa a ser escondido até o último dia, em vez de ser discutido na semana em que travou.

O caminho mais seguro é manter a comissão ligada à meta de vendas e usar o OKR em outros momentos: conversa de desempenho, plano de desenvolvimento, decisão sobre promoção. O vendedor que puxa um resultado-chave difícil e aprende com ele deve ser reconhecido, mas não por uma regra automática de pagamento.

Erros comuns com OKR em vendas

Modelo de OKR para o time comercial

Use uma tabela por objetivo. Copie para a planilha ou ferramenta de gestão que o time já usa.

O campo “por que agora” é o que mais ajuda o time a entender o OKR. Objetivo que nasce de um número que todo mundo vê no funil tem muito mais adesão do que objetivo que nasce de uma reunião de diretoria sem contexto.